Методы привлечения кандидатов на работу

Сегодня приоткроем завесы тайны по теме: методы привлечения кандидатов на работу. Предлагаем ознакомиться с актуальным материалом и сделать соответствующие выводы.

5 верных способов привлечь интересного кандидата

Так сложилось, что за последние годы рынок труда из рынка работодателя стал рынком соискателя. Надежды работодателей на то, что кризис выплеснет на рынок достойных кандидатов, не сбылись. Мало того, за рядовых сотрудников и специалистов без опыта приходится вести нешуточную борьбу. Что уже говорить про квалифицированные кадры? Их мало, они капризные, их сложно поймать и нелегко удержать, с ними непросто работать… В общем, привлечь интересного кандидата почти нереально.

Но мы знаем 5 верных способов, как это сделать.

1. Указать в вакансии достойную оплату

2. Станьте компанией, в которой хотят работать

Да-да, это про тот самый бренд работодателя. Не обязательно трубить о своей замечательности на всех углах. Но стать привлекательным для своей целевой аудитории, поняв, что же ей нужно — это значительный шаг вперед. Равно как и умение так сформулировать свои преимущества, чтобы выделиться на рынке труда, стать «единственной и неповторимой» компанией для кандидатов. Поэтому знать, что нужнее вашим ключевым специалистам — интересные проекты, возможность роста или, наоборот, плоская структура, командировки и стажировки за рубежом или просто белая вовремя выплачиваемая заработная плата — это уже половина успеха. Вторая — соответствовать их ожиданиям и уметь донести это до кандидатов. Вот с последней частью у наших даже известных работодателей возникают серьезные проблемы — как сказал HR-директор одной из больших иностранных компаний «Те, кто к нам приходят, видят, как у нас хорошо, и остаются надолго. Но нам нужно, чтоб приходило гораздо больше людей, чем приходят сейчас».

Привлекательный бренд работодателя — это долгосрочная гарантия лояльности кандидатов, возможность выбирать первым из лучших. И не всегда переплачивать за их услуги. Однако при построении бренда работодателя следует помнить, что невозможно бренд работодателя построить «раз и навсегда» — это не памятник компании, это живая структура, которая меняется вместе с компанией. И нет ничего беспомощнее, и иногда и вреднее бренда работодателя, отставшего от компании или уже не соответствующего ее ценностям.

3. Сформировать привлекательное комплексное предложение

4. Не терять связи с сотрудниками — как работающими, так и покинувшими компанию

Если у вас в компании замечательная атмосфера, ваши сотрудники станут вашими «адвокатами бренда работодателя» и даже немножко рекрутерами. Знаю немало примеров, когда именно сотрудники приводили в компанию отличных кандидатов. И вторая часть — поддержание связей с коллегами, ушедшими искать другие профессиональные перспективы, но достойно проявивших себя в процессе работы в вашей компании позволяет и через них спрашивать рекомендации при закрытии вакансий, а иногда и возвращать их на, возможно, новые должности и проекты. Во многих иностранных компаниях «ушельцев» считают не предателями компании, а внешним кадровым резервом. И относятся соответственно — организовывают клубы и даже встречи бывших сотрудников компании. И получают адекватную отдачу — от уважения и благорасположения до профессиональных советов и помощи. Почему бы и нет?

5. Иметь верных рекрутинговых партнеров

Доверие к рекрутинговым компаниям то прирастает, то падает — у каждого работодателя, наверное, есть своя история привлечения посредников при поиске нужных специалистов. А иногда и уроки, извлеченные из этого сотрудничества. Тем не менее, выбор на рынке рекрутинговых компаний или просто рекрутеров-фрилансеров велик. Хорошо заранее использовать возможность спросить рекомендации у коллег-эйчаров, предварительно побеседовать, провести некий отсев. И сформировать пул потенциальных партнеров, рекрутинговых компаний или экспертов-одиночек, которые смогут помочь в закрытии сложных или срочных вакансий. Возможно, они вам и не понадобятся, но иметь «на подхвате» помощника на самый крайний случай всегда полезно. Тем более, что если компания давно работает на нужном вам сегменте рынка труда, который вам, например, до сих пор был неизвестен — например, компания открывает новое направление или привлекает специалиста из новой области — если не реальную помощь, то экспертный совет всегда получить можно. И это иногда тоже дорогого стоит.

Перечисленные пять способов понятны, просты и даже общеизвестны. Однако многие работодатели считают их слишком очевидными и банальными, а иногда и дорогими, чтоб им следовать. Как результат — проблемы с поиском интересных кандидатом или своевременным закрытием вакансий. И, возможно, потери от такой неэффективности и текучки сотрудников гораздо больше, чем затраты на вышеперечисленные пять пунктов.

Привлечение кандидатов на работу в организацию

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольне­ний, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков кон­трактов, изменений направлений и характера производствен­ной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптималь­ной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы произ­водственных программ, производственный травматизм, кон­фликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высо­коквалифицированном труде, отток квалифицированных ра­ботников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

• ситуация на рынке рабочей силы;

• состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в произ­водстве, принцип пожизненного найма;

• образ организации — насколько она считается привлека­тельной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Для студентов недели бывают четные, нечетные и зачетные. 9198 —

| 7353 — или читать все.

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

СПОСОБЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ И ОЦЕНКА ИХ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Применение в организацию потенциальных кандидатов является одной из жизненно важных функций системы управления человеческими ресурсами организации, поскольку оказывает самое непосредственное влияние на ее будущее, имидж и т.д.

1- й этап — описание вакансии, основанное на анализе содержания работы, описании ее характера и основных требований к кандидатам (см. п. 10.1.3).

Читайте так же:  Недостача порча материалов

Правильно составленное описание должно гарантировать, что

привлечет только подходящих кандидатов;

будет способствовать укреплению имиджа организации;

привлечет соответствующих кандидатов наиболее экономичным способом.

Описание вакансии, как правило, содержит такие разделы, как точное наименование позиции, основная задача, профессиональные обязанности, особенности условий работы и требуемые личностные качества (см. вставку 10.5).

Пример описания вакансии в магазине ИКЕА ВАКАНСИЯ: ПРОДАВЕЦ·КОНСУЛЬТАНТ Основная задача:

Продавать товары в магазине ИКЕА, основываясь на хорошем знании ассортимента, компьютерной системы и специфики деятельности компании, с целью предоставления покупателям всего спектра услуг при покупке.

• применять на практике хорошее знание ассортимента ИКЕА, внутренних процедур и методов продаж компании для удовлетворения потребностей каждого покупателя;

• предоставлять покупателям высокий уровень обслуживания, стимулируя их к повторным визитам в магазин ИКЕА;

• эффективно использовать компьютерную систему для предоставления покупателям своевременной и правильной информации об ассортименте и системе продаж магазина;

• следовать правилам и стандартам внутреннего распорядка магазина;

• принимать активное участие в специальных проектах и сезонных акциях магазина;

• использовать все возможные ресурсы для самообразования и предоставления покупателям информации о товарах и услугах ИКЕА;

• регулярно проводить учет, инвентаризацию товаров с использованием компьютерной системы;

• обладать организационными способностями, необходимыми для успешной и долгосрочной работы с покупателями;

• делиться знаниями и опытом с коллегами по работе;

• сотрудничать с другими отделами магазина.

Особенности условий работы:

• скользящий график работы;

• работа в выходные и праздничные дни;

• ношение форменной одежды ИКЕА в магазине;

• работа «на ногах»;

• периодические физические нагрузки.

Необходимые личные качества:

• приветливость и дружелюбие;

• стремление к качественному обслуживанию покупателей;

• инициативность и способность принимать решения;

• умение работать в команде;

• стремление к успеху;

Для дальнейшей работы с потенциальными кандидатами целесообразно по каждой вакансии разработать более подробные сведения: шифр вакансии (присваивается отделом человеческих ресурсов), режим работы, наименование подразделения, уровень и шкала заработка, общая информация об отделе (подразделении), детальное описание работы (должностная инструкция), личностная спецификация, описание процедур (форм) подачи документов и проведения испытаний кандидатов и т.д.

Каждый из этих источников предполагает использование специфических способов привлечения персонала. Так, внутреннее привлечение персонала может осуществляться такими способами, как перевод или перемещение сотрудника в организации или объявление открытого конкурса на замещение образовавшейся вакансии.

Выбор способов внешнего привлечения персонала гораздо шире: поиск с помощью сотрудников организации из числа друзей, родственников или знакомых; использование базы данных об обращающихся в организацию кандидатах; подача объявлений в СМИ (в том числе Интернет); подача информации о вакансиях в государственную службу занятости населения; сотрудничество с учебными заведениями, организация дней карьеры, ярмарок вакансий; сотрудничество с кадровыми агентствами и т.д.

Поиск с помощью сотрудников организации — один из наиболее часто используемых способов привлечения кандидатов вследствие таких его характеристик, как относительная дешевизна, низкие затраты времени, некоторые гарантии, которые предоставляет рекомендующий кандидата сотрудник. Этот способ чаще используется небольшими организациями, которые сравнительно редко сталкиваются с проблемой заполнения вакансий. Основной недостаток — ограниченный выбор кандидатов.

В крупных организациях, особенно достаточно известных, для поиска кандидатов чаще используется собственная база данных, куда заносится информация об обращающихся кандидатах. Эти кандидаты, как правило, уже ориентированы на работу именно в данной компании, знакомы с ее деятельностью, предъявляемыми требованиями и т.д. Вместе с тем обработка поступающих обращений требует соответствующих затрат, а содержащаяся в базе информация должна постоянно обновляться, так как к моменту возникновения потребности кандидат может уже найти работу.

Подача объявлении в СМИ (в том числе Интернет) целесообразна в том случае, если необходимо привлечь достаточно большое количество претендентов на вакансии, не требующие специфических характеристик работников. Отбор на такие вакансии, как правило, может осуществляться по формальным признакам и не требовать специальных процедур (например, если необходимо привлечь работников массовых профессий на сравнительно небольшой срок).

В последние годы все большую популярность приобретает такой способ поиска, как подача информации о вакансиях в государственную службу занятости населения. Это обусловлено тем, что «качество» базы данных этой службы постоянно повышается, и в случае необходимости поиска кандидатов массовых профессий, ставших «дефицитными» в определенный период времени, обращение в службу занятости может быть весьма эффективным.

Сотрудничество с учебными заведениями, организация дней карьеры помогают организации сформировать резерв кандидатов на позиции специалистов в конкретной области знаний. Этот способ используется в основном крупными организациями, заинтересованными в притоке молодых квалифицированных сотрудников, уровень подготовки которых относительно известен. Основной недостаток — отсутствие привлеченных специалистов, опыта работы.

Сотрудничество с кадровыми (рекрутинговыми) агентствами чаше всего практикуется в случае необходимости привлечения кандидатов на должности специалистов, обладающих опытом работы, и руководителей. Обращение в кадровое агентство оправдано и в тех случаях, когда в организации нет собственных специалистов по привлечению и отбору персонала, либо когда сроки заполнения вакансии ограничены. Несмотря на относительно высокую стоимость использования данного способа, соотношение затраты/ка- чество отобранных претендентов на вакансию, как правило, существенно лучше.

Для выбора способа (способов) привлечения кандидатов полезно сравнить эффективность каждого из них в зависимости от поставленных целей.

Оценку эффективности способов привлечения персонала можно производить на основании анализа данных за предыдущие периоды с помощью следующих показателей:

• общее число кандидатов, привлеченных с помощью каждого из способов, в расчете на одну вакансию;

• издержки на каждого привлеченного кандидата;

• отношение числа кандидатов, привлеченных с помощью определенного способа, к общему числу привлеченных кандидатов;

• средний срок привлечения необходимого количества кандидатов с помощью определенного способа;

• доля принятых на работу сотрудников из числа привлеченных с помощью каждого из способов;

• доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу (привлеченных каждым из способов) и т.д.

3- й этап — выявление потенциальных кандидатов. На этом этапе составляется перечень кандидатов, прошедших первичный отбор в организацию. Как правило, при первичном отборе используются низкозатратные бесконтактные методы (например анализ структурированного резюме или анкеты), с помощью которых отбирают лишь пригодных кандидатов. Анкета о приеме на работу содержит информацию о предыдущих и настоящем месте работы, образовании, опыте работы и т.д. К сожалению, поскольку до 30% анкет содержат ложную информацию, точность их весьма относительна.

После завершения этого этапа переходят к отбору кандидатов.

Как закрывать сложные вакансии: методы привлечения кандидатов (Мамонов Е.)

Дата размещения статьи: 12.09.2017

В работе рекрутера случаются ситуации, когда набрать людей никак не получается. Чего только не пробуют — меняют источники привлечения, ищут в соцсетях (обычных и профессиональных), дают PR-статьи в газеты, участвуют в ярмарках вакансий службы занятости. Но все тщетно. Что интересно, в список труднозакрываемых могут попасть любые вакансии — от дворника до исполнительного директора. Иногда такая ситуация держится годами. Решить ее «в лоб» не выходит, потому что проблема носит системный характер, а значит, к ней надо подойти цельно и аналитически.

Читайте так же:  Узелок на привлечение работы

Причины, почему кандидаты не идут

Примечание. Когда в регионе нет соискателей, может помочь удаленная работа. Подробнее об этом читайте в статье «Дистанционная работа с точки зрения управления персоналом» на с. 68 журнала N 3, 2017.

Примечание. См. статью «Работа с торговым персоналом в кризис» на с. 54 журнала N 9, 2016.

Обычно руководство, да и сами менеджеры по персоналу называют две причины отсутствия интереса со стороны соискателей: во-первых, в регионе нет людей, которые подходят для данной вакансии (слишком высокая или низкая квалификация); во-вторых, маленькая заработная плата.

Но это слишком упрощенное видение проблемы. Причин слабых откликов на вакансии значительно больше.

1. Низкий престиж должности. На поток претендентов влияют представления людей о социальной значимости профессии в обществе. Даже если заработная плата для той или иной должности высока, все равно люди не пойдут трудиться, если большинство осудит их выбор. Так, например, для наших соотечественников традиционно нежелательные сферы деятельности — розничная торговля и сфера обслуживания. Многие люди рассматривают работу продавца или, например, оператора детских аттракционов как имеющую низкий социальный статус. Мало кто хочет трудиться в сельском хозяйстве, и никто изначально не желает быть «работягой, который крутит гайки на заводе».

2. Низкая спозиционированность компании. Даже если вакансия не очень желательна, люди идут работать, если предприятие имеет в регионе известность. И наоборот. Например, не очень престижной считается работа в сетях фастфуда, однако «Макдональдс», благодаря своей известности, не испытывает недостатка в кандидатах на должности фронт-персонала.

Если компания неизвестна жителям региона, то не стоит рассчитывать и на стабильный поток кандидатов. Что происходит, когда предприятие неспозиционированно? Люди судят о нем по другим компаниям.

Пример 1. В крупном российском городе-миллионнике служба персонала компании по продаже косметики набирала агентов по продажам. Разместив объявления, стали ждать. Но отклик был настолько низким, что сотрудников пришлось набрать по знакомым, не обращая внимания на их опыт и профессиональные качества. Позже один из рекрутеров догадался. Дело в том, что в этом же городе была компания сетевого маркетинга и называлась она очень похоже. Но сетевой маркетинг — деятельность специфическая, не все могут ею заниматься. Многие разочаровываются, а потом делятся впечатлениями с другими. В общем кандидаты не шли, потому что думали, что им надо будет продавать товар своим друзьям и знакомым.

Примечание. См. статью «Для чего нужен бренд работодателя и как его развить в кризис» на с. 66 журнала N 4, 2016.

Примечание. См. статью «HR-бренд в социальных медиа: зачем он нужен и как его создать» на с. 76 журнала N 8, 2013.

Примечание. См. статью «Как распознать сотрудников с вредными привычками» на с. 82 журнала N 8, 2013.

3. Плохая репутация компании. Еще хуже, когда организация имеет не нулевой, а отрицательный имидж. В век Интернета проверить репутацию компании довольно легко. Достаточно зайти на сайт отзывов о работодателях и почитать, что указывают бывшие и действующие сотрудники. Да, есть много отзывов, которые пишутся на эмоциях откровенными лентяями и саботажниками, но их не так уж и много. К тому же отличить озлобленные и неаргументированные высказывания от взвешенной критики несложно. Более того, человек, который хочет найти работу, скорее не обратит внимания на эмоциональные и неадекватные отзывы. Зато обязательно прочитает, если бывший сотрудник излагает причины, почему не стоит работать в той или иной компании.

Отдельно следует упомянуть социальные сети. Для поиска работы они используются меньше, чем традиционные источники — специализированные порталы и сайты объявлений. Всего около 18% ищут работу через социальные сети, а трудоустраиваются только 3%. Причем это скорее тенденция, нежели временное явление, потому что похожая ситуация, по оценкам исследовательского портала «Суперджоб», была и четыре года назад. Однако во всех популярных соцсетях есть сообщества, где люди делятся информацией о работодателях. Рекрутеры расхваливают свою организацию на официальных порталах трудоустройства, а кандидаты в соцсетях пишут совершенно противоположное.

4. Некомпенсирующий компенсационный пакет. Заработная плата — решающий фактор для кандидата, когда он принимает решение, идти работать в компанию или нет. Что интересно, далеко не все говорят, что их не устраивает денежное вознаграждение, однако обращают внимание на следующие моменты:

— уровень общего дохода по вакансии. Если заработная плата ниже, чем в среднем по рынку труда, то ожидать потока кандидатов бессмысленно. Однако компании упорно совершают ошибку, наивно полагая, что, пусть придет хоть кто-нибудь, главное — принять кандидата на работу, а там как-нибудь обучим, замотивируем и т.д., в итоге либо поток слабый, либо приходят маргинальные элементы — зависимые (алкоголики, игроманы) и не любящие работать люди. Отталкивают объявления не только с откровенно низкими, но и высокими зарплатами. Последнее также вызывает подозрение у кандидатов;

— адекватная премиальная часть. Для многих решающее значение имеет то, как оцениваются результаты их работы и соответствует ли оплата трудовым усилиям. Тут уже все зависит от конкретной должности. Менеджеры по продажам предпочитают, чтобы их работа оплачивалась сдельно — сколько поработал, столько получил. Бухгалтерам надо, чтобы у них был стабильный заработок независимо от загруженности. Если же на собеседовании туманно говорят, что конечный размер зарплаты зависит от того, какая будет выручка в целом по компании, или от «общих усилий всего персонала», то привлекательность такой вакансии резко падает;

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

— справедливость вознаграждения. Еще один немаловажный фактор, как ни странно, размер заработной платы в сравнении с другими должностями в компании.

Пример 2. Топливная компания (оптовая и розничная продажа) искала менеджеров по маркетингу. Заработная плата, указанная в объявлении, была довольно приличной. Тем не менее люди не шли. Позже один из кандидатов объяснил причину. Оказалось, что организация искала и других специалистов — водителей, менеджеров по продажам. У них размер заработной платы в объявлениях был значительно выше.

Как узнать почему?

Для службы персонала важно знать, что конкретно не нравится кандидатам, чтобы затем выстроить стратегию привлечения на малопривлекательные вакансии. Но это задача не из легких.

Прежде чем вывести на рынок новый продукт или запустить рекламную кампанию, предприятия проводят исследования, чтобы выяснить, насколько потенциальным потребителям будет интересен товар или услуга либо какое впечатление у них остается от просмотра рекламного ролика. Так же должны действовать и hr-менеджеры. Правда, маркетинговый подход в hr-технологиях пока, к сожалению, используется крайне мало. Рекрутеры предпочитают метод проб и ошибок. Если поток кандидатов мал, то начинают экспериментировать — увеличивают количество объявлений, меняют текст, а иногда даже и название должности. Это напоминает действия автомобилиста, который открыл капот заглохшей машины и, не зная, что делать, трогает провода, дергает туда-сюда проводки и шланги, но, поскольку не знает причины, двигатель не заводится.

Читайте так же:  От сглаза зависти и порчи молитва православная

Исследовать поведение кандидатов надо следующим образом:

1. Работа с «отказниками». Если вакансия сложная, нужно опрашивать каждого отказавшегося кандидата. Причем речь идет не только о тех, кто отказался на собеседовании, но и на стадии предварительного общения (если человек вообще решил не идти на собеседование или не пришел после договоренности).

Примерный перечень вопросов отказавшимся:

— что вам не понравилось в предложенной вакансии?

— где дальше планируете искать работу? (это позволит понять, что хочет кандидат, как он видит идеальную работу);

— при каких условиях вы согласились бы работать у нас?

— что вы знаете о нашей компании? Где получили эту информацию? (так мы узнаем, какова репутация компании у кандидатов).

Обратите внимание: опрашивать нужно обязательно! Обычно рекрутеры, да и линейные руководители относятся к «отказникам» чуть ли не как к предателям. Это неконструктивная позиция. Огромный ресурс для развития направления рекрутинга кроется именно в работе с этой категорией людей.

Но как понять, что не нравится потенциальным кандидатам на должность, если не было ни одного звонка и ни одного отклика на вакансию? Истину можно узнать и в этом случае.

2. Работа с экспертами. Маркетологи для своих исследований располагают базой потребителей, готовых поделиться своим мнением. Например, отделы маркетинга компаний по производству и продажам детского питания поддерживают постоянный контакт с несколькими сотнями мам в разных регионах.

По такой же схеме должны работать и службы персонала. Не обязательно иметь большой пул экспертов. Достаточно трех-четырех человек для наиболее сложных должностей. Познакомиться и завязать сотрудничество можно путем поддержания отношений:

— с уволившимися сотрудниками — консультироваться с ними, когда появляются сложности с подбором персонала;

— бывшими кандидатами, которые приходили на собеседования, но по тем или иным причинам отказались.

Вот примерные вопросы, которые можно задавать экспертам:

— почему, как вы думаете, кандидаты не откликаются на эту вакансию?

— каково общее впечатление от вакансии? Нужно что-нибудь добавить или убрать из описания вакансии?

— как в профессиональных кругах (среди программистов, дизайнеров, торговых представителей и т.п.) воспринимают нашу компанию?

3. Мониторинг отзывов. Ну и, конечно, сайты с отзывами о работодателях нужно не только постоянно мониторить, но и делать аналитические отчеты с периодичностью в три — шесть месяцев.

Примерную форму подобного отчета см. в таблице ниже:

Внутренние и внешние источники привлечения персонала

Для успешной деятельности любого предприятия большое значение имеют кадры или, как принято говорить в современном обществе, персонал. От тех людей, которые выполняют возложенные на них функции и обязанности, зависит доход фирмы и ее конкурентная способность на рынке товаров или услуг. Поэтому подбор персонала – это важная составляющая деятельности кадровый службы или менеджера, в компетенцию которого входит поиск, найм и адаптация работников. Данная статья ответит на вопрос, какие существуют внутренние и внешние источники привлечения персонала. А также в статье пойдет речь о том, в чем заключаются преимущества и недостатки этих источников.

Внешние источники

К внешним источникам привлечение персонала относят:

  • рекрутинговые компании и агентства по поиску персонала;
  • частные и государственные службы и центры занятости;
  • профильные учебные заведения;
  • профессиональные клубы;
  • общественные организации.

Методы внешнего привлечения

Для того чтобы привлечение кандидатов в компанию прошло успешно, менеджеру по персоналу необходимо применять следующий ряд методов:

  • проведение семинаров, конференций или выставок в пределах компании;
  • проведение ярмарок вакансий;
  • оповещение об открытых вакансиях с помощью средств массовой информации (телевиденье, пресса, радио, интернет);
  • проведение так называемых дней карьеры в профильных учебных заведениях;
  • посещение менеджером профессиональных клубов или общественных организаций;
  • организация конкурсов профессионального мастерства.

Для того чтобы можно было применить каждый из этих методов, изначально необходимо оценить ситуацию на рынке труда в том регионе, где находится предприятия, и проанализировать основные критерии требований к кандидату. К примеру, если организация нуждается в молодых и активных специалистах, то идеальным будет метод обращения и сотрудничество с высшими учебными заведениями. Но в случае если требуется кандидат с большим опытом работы, такой источник привлечения персонала для организации будет абсолютно неэффективным.

Как уже было отмечено, каждый метод и источник имеет свои преимущества и недостатки, но стоит остановиться подробнее на этом вопросе. Это нужно для того, чтобы понять, в каких компаниях лучше всего будут работать внешние источники привлечения персонала, а для каких компаний, наоборот, станут лишь помехой в поиске специалистов.

Преимущества внешних источников

  • Основным достоинством внешних источников привлечения персонала можно считать широкие границы возможности выбора специалистов.
  • С приходом новых профессиональных сотрудников зачастую у компании появляются новые импульсы в своем развитии.
  • Внешние источники привлечения персонала полностью способны удовлетворить потребность организации в людях.
  • Подбор кадров со стороны снижает риск возникновения интриг в коллективе.
  • Новые люди зачастую приносят в компанию новее идеи ее развития.
  • В случае если предприятие занимается производством специфичной продукции или использует определенные технологии в своей деятельности, внешний источник привлечения персонала по финансовым затратам обходится гораздо дешевле, чем обучение или перепрофилирование уже задействованных на предприятии людей.
  • Привлекая персонал из внешних источников, одновременно можно и рекламировать предприятие во внешней среде.

Недостатки внешних источников

Можно выделить такие недостатки внешних источников привлечения персонала:

  • Значительные растраты компании на привлечение специалистов.
  • Высокая вероятность того, что сотрудник может не пройти испытательный срок, что поспособствует текучести рабочей силы.
  • Новые работники плохо ориентируется на рабочем месте, соответственно, могут возникать трудности при адаптации, привыкании к стилю управления и корпоративной культуре предприятия.
  • Привлечение со стороны работников среднего и высшего звена блокирует возможность служебного продвижения по карьерной лестнице остальных сотрудников, что может негативно отразиться на мотивации персонала.
  • Снижение производительности труда за счет периода адаптации.

Внутренние источники поиска персонала

К внутренним источникам привлечения специалистов для предприятия можно отнести:

  • кадровый резерв;
  • кандидатов, которые проявляют инициативу в своей работе;
  • достойных сотрудников предприятия;
  • личные контакты работников (друзья, родственники, знакомые, которые соответствуют требованиям должности);
  • бывших сотрудников организации.

Методы внутреннего привлечения

Для того чтобы применение методов по поиску кадров внутри организации было успешным, менеджеру необходимо приложить достаточно большое количество усилий. Потребуются:

  • организация «дней открытых дверей»;
  • оформление и создание корпоративной прессы или досок объявлений;
  • стажировка и практика;
  • организация «дней карьеры»;
  • создание рабочей программы «Быстрая карьера»;
  • информирование о вакантных местах на общих собраниях или совещаниях;
  • организация внутренних корпоративных профессиональных конкурсов.

Стоит отметить, что внутренний источник поиска и подбора персонала является трудовым ресурсом предприятия. В данном случае нужно учитывать, что каждый из перечисленных методов необходимо применять из расчета текущих целей организации. Таким образом, к примеру, осуществить поиск кандидатов на вакантные места внутри организации можно:

  • при желании руководства минимизировать численность штата;
  • при организации горизонтального перераспределения персонала;
  • при организации вертикального перераспределения персонала.
Читайте так же:  Медитации на привлечение удачи успеха благополучия

Рекрутинг внутри организации – это составная часть работы отдела кадров и кадровой политики фирмы, которая ориентирована на определенное развитие своих сотрудников и получение от них профессиональной отдачи, а вследствие и прибыли от их деятельности. Но такой вариант привлечения кадров также имеет ряд своих преимуществ.

Преимущества внутреннего привлечения

  1. Увеличение шанса построения карьеры и, соответственно, появления чувства привязанности персонала к организации.
  2. Низкий уровень расходов на привлечение персонала.
  3. Снижение затрат времени на адаптацию.
  4. Возможность «воспитать» собственные кадры.
  5. Появление целенаправленности повышения квалификации сотрудников.
  6. Возможность избежать текучести персонала в организации.
  7. Появляется возможность оценить способности персонала.

Недостатки внутренних источников привлечения персонала

Основными из них являются:

  1. Ограниченность в выборе персонала.
  2. Вероятность создания в коллективе стрессовых и конфликтных ситуаций.
  3. Появление панибратства.
  4. Вероятность потерять сотрудника с большим опытом из-за возможного отказа ему в вакантной должности.
  5. Дополнительные затраты на перепрофилирование или обучение работников.
  6. При повышении сотрудников появляются новые вакантные места на их старые должности, таким образом, необходимость в кадрах не уменьшается, а меняется лишь ее уровень.

Поиск и подбор сотрудников на руководящие должности

Первое, на что необходимо обратить внимание при поиске кандидата на руководящую должность, это его роль в организации, а именно будет она оперативной или стратегической. Существуют следующие источники поиска кандидатов высоко ранга:

  • собственный кадровый резерв;
  • рынок труда;
  • другие компании.

Лучшим источником можно считать собственный резерв кадров организации, а обуславливается это тем, что многие эксперты отмечают явную тенденцию в нехватке грамотных и профессиональных управляющих кадров. Создание резерва заключается в анализе потенциала работников, отборе лучших сотрудников и их обучении управленческим функциям. Единственный недостаток резерва заключается в продолжительности этого процесса.

Обращаясь к внешним источникам поиска руководителей, необходимо менеджеру определить технологию процесса поиска и отбора кандидатов. Если стандартный рекрутинг не способен удовлетворить потребность организации в руководителе, то применяются следующие целенаправленные технологии поиска — Executive Search и Headhunting.

Executive Search – подбор руководителей, которые способны эффективно выполнять свои обязанности, управлять людьми и способны принимать самостоятельные решения, а также благоприятно влиять на развитие организации. Такой целенаправленный поиск организовывают определенные рекрутинговые компании, которые изучают фирму заказчика, формируют оптимальный профиль кандидата, анализируют рынок труда, формируют список претендентов, организовывают личные встречи кандидата и заказчика и сопровождают кандидата и заказчика на начальной стадии трудового процесса.

Headhunting – это поиск руководителей высшего ранга и очень редких специалистов. Суть такого поиска руководителей заключается в переманивании высокопрофессиональных кадров из других организаций. Стоит отметить, что с методом Headhunting сможет справиться только опытный менеджер или работник рекрутинговой компании, так как для такого поиска необходим опыт в экономической, психологической и управленческой сферах. А также нужно уметь заинтересовать конкретного человека, чтобы он решился сменить место работы в пользу компании заказчика.

38 способов безбюджетного привлечения кандидатов

Для расширения кругозора я периодически посещаю семинары коллег и недавно, на одном из них, посвященном теме рекрутинга, в мозговом штурме участников родился этот список. Часть приведенных способов я и ранее рекомендовал в своем мастер-классе «Практический HR», другие — привнесли участники семинара, опытные рекрутеры. Здесь я обобщил, структурировал их и дал пояснения. Несмотря на то, что некоторые способы лично мне не импонируют, я решил не давать им оценки, а представить их все на ваш суд.

1) Знакомые (друзья, родственники, коллеги). К примеру, вы можете обмолвиться о своей вакансии при общении со знакомыми в спортивном клубе, сделать мини-рассылку с просьбой помочь, либо сообщить «по секрету» сотруднику, который любит распускать слухи.
2) Сайты с бесплатными объявлениями. На многих из них есть раздел работа. Для некоторых видов вакансий, это самый «ходовой» ресурс.
3) Прямой выход на конкурентов. Некоторые рекрутеры собирают контакты сотрудников конкурентов и не стесняются в нужный момент напрямую позвонить человеку и «захантить» его.
4) Газеты бесплатных объявлений. Некоторые люди до сих пор с компьютерами «на вы». Для них до сих пор работают объявления в печатных изданиях. Кстати ряд таких изданий дублирует свое содержание в интернет, поэтому ваша целевая аудитория может наткнуться на вашу вакансию в поиске именно таким образом.
5) Расклейка объявлений. Имеется в виду, что вы никого не нанимая, печатаете объявления на принтере, идете и сами расклеиваете их. Местами бесплатной расклейки могут быть дверь и окно вашего офиса, витрина, доски объявлений на профильных кафедрах вузов и т.п.

Дополнено: Доски объявления УК в подъездах, где живут интересующие вас сотрудники.

Дополнено: Здания и помещения, которые находятся в вашем управлении или сдаются вами в аренду.

Поскольку список изначально родился коллективными усилиями, хотелось бы чтобы он и дальше рос таким же путем. Предлагаю всем желающим дополнять в комментариях. Так же можно приводить примеры. Я буду добавлять уникальные комментарии и примеры в список с указанием автора предложения. Это должны быть способы, проверенные вами лично или вашим знакомыми.
Таким образом, вы принесете пользу каждому, кто прочтет эту статью.

Привлечение кандидатов на работу в организацию

Гэндальф сообщил нам, что один местный специалист срочно ищет работу и что собрание назначается здесь, в среду, на пять часов.

Джон Р.Р. Толкиен. Хоббит

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резер­ва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и буду­щих организационных и кадровых изменений, увольнений, пере­мещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изме­нений направлений и характера производственной деятельности.

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудни­ков, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организа­ции. К ним относятся:

• сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

• структурная реорганизация или использование новых схем производства;

• привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работ­никах, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, сниже­ние заинтересованности в качественном и высококвалифициро­ванном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структу­ре, основных направлениях деятельности и приемлемой органи­зационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внеш­ние источники комплектования организации кадрами.

Читайте так же:  Дуа от сглаза и порчи в исламе

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

• ситуация на рынке рабочей силы;

• состав рабочей силы на рынке и месторасположение орга­низации.

Факторы внутренней среды:

кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип долж­ностного продвижения работников, уже занятых в произ­водстве, принцип пожизненного найма. ;

• образ организации — насколько она считается привлека­тельной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Принятие решения кандидатом и зада­чи менеджера по персоналу

Выбор кандидатом той или ной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (табл. 11.7).

Кто занимается набором персонала

В крупных организациях набор персоналаосуществляет отдел по управлению персона­лом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут посту­пать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора ме­неджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейны­ми менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует табл. 11.8.

Источники привлечения кандидатов

1.Внутренние источники — это люди, работающие в организации. В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение

Таблица 11.7

Таблица 11.8

Процедуры набора на работу Действия линейного менед­жера (ЛМ) Действия менеджера по персоналу (МП)
1. Постановка задач приема на работу 2. Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора 3. Решение о методах набора 4. Набор претендентов из колледжей 5. Изучение эффективности набора Постановка задач и консультация у МП Принятие решения о политике набора, консультация у МП Консультация МП по методам набора Иногда набор выпускников колледжей Анализ затрат и выгод набора Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу Определение методов набора и консультация у ЛМ Набор служащих из колледжей Анализ затрат и выгод набора

должности из числа своих сотрудников и только за­тем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фир­мах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.)[41].

Методы набора персонала из внутреннего источника разно­образны.

1) Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, из­вестить об этом всех работающих, попросить их порекомендо­вать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы[42] внутренний источник на­бора персонала используют в трех случаях:

• при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

• при перераспределении персонала;

• при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

2) Совмещение профессий. Целесообразно использовать и со­вмещение должностей самими работниками фирмы (если ис­полнитель требуется на короткое время, для выполнения не­большого объема работы).

3) Ротация. Весьма эффективным для некоторых организа­ций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, счи­тается такое использование внутренних источников комплекто­вания управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, уве­личением (уменьшением) прав и повышением (понижени­ем) уровня деятельности;

• повышение уровня квалификации, сопровождающееся по­ручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышени­ем квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в ко­нечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

2. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители ор­ганизации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожида­ния), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

1) Центры занятости. Многие фирмы и компании исполь­зуют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифи­цированный персонал (для простой, рутинной работы, возмож­но, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые поте­ряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для ос­воения новой специальности.

2) Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менед­жеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске но­вого персонала. Агентству представляется заявка на специали­стов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска и отбора. Как правило, хо­рошо работающее агентство представляет нескольких кандида­тов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», ко­торая вступает в силу в случае увольнения специалиста по соб­ственному желанию или некомпетентности в течение оговорен­ного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно пред­ставить других кандидатов на данную должность.

3) Самостоятельный поиск через средства массовой информа­ции. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем чтобы привлечь внимание наиболее подходя­щих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить не­которые особенности интересующего вас персонала (ограниче­ния при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует табл. 11.9.

Таблица 11.9

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Последнее изменение этой страницы: 2016-09-13; Нарушение авторского права страницы

Методы привлечения кандидатов на работу
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here